编辑：人力君
作者：HR江帆
在深入了解、对照分析A、B两家同业公司的业务发展和管理模式后，发现本质的差异是公司管理背后的思维模式差异，这种思维模式体现在其管理制度、流程设计中，体现在与其中高层管理人员交流中感受到的思维差异和文化差异。
大到激励政策，小到考勤管理，A、B两家公司都有着巨大的差异甚至相反的做法。A公司对人管理的制度和流程比较少，比较多的制度和流程都是在管理具体的业务和运营上；B公司对人管理的制度和流程很多，将业务和运营上的很多奖励和惩罚都转移到对人的奖惩上。
比方说激励政策，A公司更多的是正面激励，以做得好给予奖励为主，无其他限制条件，并且统一归人力资源部管理。B公司有达成目标后的奖励，但有诸多限制条件，没有达到条件就要扣罚，多个部门可以对管理者进行扣罚。
举一个相对简单的例子，对销售管理人员的考核是销售额，另加一定的品质指标。
A公司采取的渐进式奖励方式是：每多做一定的业绩，就有一定的奖金增长；品质指标如果超额按一定比例增加，如果品质指标未达标则按一定比例打折。
B公司采取的方式是：阶梯目标式，达成目标才有奖励，超额有超额奖励；品质指标采取严厉的扣罚方式，未达要求直接否决所有奖励。
比方说考勤管理：
A公司上下班没有打卡，对员工和一线主管充分信任，所有考勤由直接主管管理即可。
B公司需要指纹打卡，严格的请假制度，如果出现没有打卡又没有请假的情况，HR每一个都要严格追踪确认，没有书面证明算旷工。
在业务管理上，也体现出不同的思维模式。如公司投入一笔钱做一个大的项目：
A公司管理人员在讨论过程中进行头脑风暴，每个参会人员可以充分发言，重点放在项目的目标以及如何达成的措施上。项目在全国实施后，总部会有非常细致的项目支持措施，包括前期人员培训、项目运作指南，相关资源对接支持。
B公司管理人员在项目会议讨论中往往按照领导的意思，没有其他声音，讨论的重点放在如何防范公司项目费用后没有效果的风险上，讨论出来的政策是如果没有达成项目的预期效果要扣罚下属机构相关负责人的工资奖金。项目在全国实施后，总部扔给机构一个总的费用包，由机构自己发挥，在实施过程中按效果扣罚费用和相关负责人工资奖金。
从形式上看，似乎A公司对人的管控比较少，B公司对人的管控更严格，从形式上应该B公司的结果应该好一些。但实际结果是，A公司员工队伍稳定，销售额连续多年每年增长30%以上，利润增长30-50%；B公司员工离职率高，销售额波动，公司亏损。
通过现象看两家公司本质的差异在管理思维和文化上：
A公司的管理思维是激发，总部授权，对下属机构赋能和支持；
B公司的管理思维是管控，总部集权，对下属机构严格管控和干预。
A公司的管理人员谈理念，不拘泥于形式，讲原理和方法，解决实际问题；
B公司的管理人员谈制度，形式大于内容，扣规定和流程、规避各自责任。
A公司采用信任、激励的思维方式，体现自信，大气，积极向上的文化；
B公司采取防范、惩罚的思维方式，体现怀疑，拘谨，谨小慎微的文化。
您的公司采取的是哪种方式呢？
您作为管理者，在管理中实际采取的是哪种方式呢？